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设备TPM管理方法要怎么样实施?

归档日期:11-14       文本归类:工程机械管理      文章编辑:爱尚语录

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  针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念,我们选择了以5S活动为突破口,重点抓了三个专项整治:整治生产现场的“脏、乱、差”,以净化作业环境;整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”,以提高设备实物质量;整治厂区动力管网,以塑造全新的企业形象。通过“三整治”取得了三个效果:一是强化了员工日常行为规范,营造了“人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围;二是通过公司在短期内发生的显著变化,增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心;三是通过随时对生产现场进行调整和优化,保持了良好的作业环境和生产秩序,为TPM管理的成功推进提供了强有力的保障。

  仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治,认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进,我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”,按照“由简单到复杂,由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路,先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台,这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制,对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、护保养等所有工作全部落实到人头,充分体现了全员参与的TPM管理理念。

  针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状,我们采取了分阶段的推进方法,依据公司年度目标计划,每月制订《推进TPM管理月实施计划》。为了确保月计划的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行,我们坚持了各单位TPM联络员参加的周四例会制度,并重点抓了三个环节:一是抓分解:将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务;二是抓落实:例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况;三是抓协调:协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题,进一步理顺了管理职责。

  为了规范生产、点检、协力三方的责权利,该公司将点检定修作为TPM制度建设的落脚点,在全面推广“以专职点检为核心,以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上,组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的11项指标进行了量化,形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准,并以此为中心,在全公司初步建立起“以点检为核心,以定修为重点,以大年修为辅助”的设备点检定修体制。

  严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此,该公司制订了详细的检查推进计划,并在检查中遵循了“敢于暴露问题,力求解决问题”的原则,采用录像的形式,每周制作问题点曝光录像片,于周二在公司生产调度会上播放,摆脱了以往单纯扣罚的框框,较好地实现了“三个结合”,即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。

  坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见,及时调整推进方案;二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”,使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工,同时根据新形势、新任务,时时动态更新推进工作的各类信息;三是对于已达标机台,改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式,而是采取颁发验收证书的办法,对其实施终身管理,即规定车间每季度复查一次,厂每半年复查一次,公司每年复查一次,并将复查结果记录在证书上,这种动态的跟踪管理确保了达标机台得到长期的巩固和提高。

  在推进TPM管理过程中,该公司始终坚持“始于素养,终于素养”的以人为本的管理理念,从培训和引导两个环节入手,通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训,大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习,以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作,使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识,并积极参与其中,营造了全公司的TPM大气候,这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。

  展开全部当设备管理从事后修理阶段发展到综合管理阶段后,日本吸收了欧美的理论研究成果和实践经验,并结合其本国的丰富管理经验,建立起富有日本特色的全员生产维修制度即TPM。关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异,但其基本点都是相同的:TPM是一种全员参与的管理活动。TPM的基础和精华开展是“5S”(整理、整顿、清扫、清洁、保养的简称)活动;TPM的重要内容是开展以点检为中心的设备管理方法;维修部门的日程化维修与生产部门的自主维修小组活动协同配合是TPM的两大支柱。

  TPM管理的指导思想是“三全”,即全员、全系统、全效率。三者之间的关系是:全员是基础、全系统是载体、全效率是目标。

  全员:当代企业管理的普通理念,是指凡是涉及到设备的规划、研究、设计、制造、使用、维修、供应等所有部门的有关人员,从企业管理者直到第一线操作工人,都参与设备管理,分别承担相应的职责。

  全系统:TPM全系统生产维修体系,由生产维修和基础保养两部分构成,其中基础保养是对常规生产维修的补充和支持。

  全效率:又称设备综合效率OEE(Overall Equipment Efficiency),设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得,其中性能开动率又是由净开动率与速度开动率相乘而得,设备的综合效率反映了设备在计划开动时间,即负荷时间内有价值的利用。从实施过程看,TPM是以降低六大损失(设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产)来提高设备综合效率的。

  设备TPM管理主要内容包括:以设备总效率最高为追求的目标;对设备整个寿命周期负责,建立起相应的生产维修系统;强调各部门(设备规划、采购、维修、更新改造部门)积极参与、形成全员设备维护;加强生产维修统一的观念,注意思想教育,开展小组自觉活动推进生产维修工作。TPM强调可操作性,从实践角度考虑问题,对设备管理工作给予指导和支持。

  台湾山叶机车从1990年开始引入TPM管理模式,2年后劳动生产率上升54%,机械故障件减少87%,产品不合格率下降78%。三星公司旗下的一家生产彩电和电脑用显像管的公司枣深圳三星视界,自1996 年投产以来,就引入了TPM管理,产销量每年都以30%惊人的速度在增长。电脑用显像管直通率达到96%,工序合格率99.99%。前几年彩电价格战中,上游企业几乎全线亏损,而深圳三星视界却连续3年获得10%以上的纯利润。这两个实例都说明了TPM在设备管理的巨大作用,其实这都要归功于支撑TPM管理的八大活动。

  (1)设备管理现场的5S活动。5S活动是现场一切活动的基础,是推行TPM活动前必须的准备工作和前提,是TPM其它各支柱活动的基石。

  (2)教育和培训。对于想引进TPM管理的企业,其管理经验必须通过培训和实践摸索获得。所以说,教育培训和5S活动是TPM管理并列的基础支柱。

  (3)生产制造部门自主的管理活动。如果占据企业总人数很大比例的生产制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话,必然可以提高自主积极性、创造性,减少管理层级和人员,特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理,以提升自己的能力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。

  (4)设备部门的专业维护活动。企业所有的产品几乎都是从设备上流出来的,做好设备的管理是提高生产效率的根本途径,因此设备管理是非常重要的,是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的,设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理,而专门的设备维修部门则投入精力进行预防维护和计划维护,并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力,这就是专业维护活动。

  (5)管理部门的革新活动。TPM是全员参与的、持久的集体活动,没有其他部门的支持,活动是不能持续下去的。管理部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障,而且管理部门通过革新活动,不但提高业务的效率,提升服务意识,而且可以培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。

  (6)技术研发部门的信息管理活动。生产部门使用设备来生产产品,技术开发部门需要得到生产现场和设备维护及品质部门的支持,掌握产品和设备设计必要的信息,来优化产品设计和改进设备,这实际上是一个互动的过程。

  (7)安全部门的安全管理活动。安全是开展任何活动的前提,事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中,任何活动如果安全出现问题,一切等于零。

  (8)品质部门的品质保全活动。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述,是因为提高品质是生产根本目的,相对来说也是最难的一项工程。传统品质活动的重点总是放在结果上,不能保证产品品质的优良,更不能保证生产出无缺陷的产品。TPM的品质管理活动是抓住源头和过程的品质管理活动,在TPM管理的升华阶段是以生产零缺陷产品为目标的。

  以上这八大活动是相互联系和相互补充,以便谋取整体的综合效果,任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动,但得不到设备部门的大力支持,就不可能取得大效果;即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动,但得不到管理部门的支援和协助,活动也难有结果。如果有些部门袖手旁观,努力的部门也会松懈下来,活动必然夭折。

  设备的TPM管理只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动,活动是以设备为中心,随着TPM在企业中的广泛运用,其含义已拓展得更宽广,理论上也有本质的飞跃。TPM管理不是单纯地提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动,是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM管理,就要几个支柱活动并行来彻底推进,应将“把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家作为改善员工和企业体质的根本目标。

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